知乎上有一高贊問答：“剛升職為部門經理，發現原來的同事現在的下屬不配合工作，怎麼辦？”
一人答曰：“簡單，雪藏他……從我自己管理的經驗來説，談話等和解都是無效的，這個時候只有用手段。別嫌手段髒，職場就這樣。”
言之鑿鑿，頗有手腕的樣子。
但果真如此嗎？
職場打壓和雪藏，對組織往往有害無利
其實類似困境，2000多年前三國時期的職場紅人周瑜，也遇到過。
但他一沒雪藏，二沒開撕，最後不僅贏得了對方的配合，還收割為鐵粉一枚，被贊，“與周公瑾交，若飲醇醪，不覺自醉。”（和周瑜交往，如飲美酒，不知不覺就醉了！聽聽，酒不醉人人自醉啊。）
他是怎麼做到的？
給他搗亂的人叫程普。在三國裏雖名聲不算大，卻是東吳響噹噹的人物。
他是三代老臣，被尊稱為“程公”。最初追隨孫堅打了很多勝仗，孫策平定江東的時候也是戰績輝煌。據史載，他樂善好施，性格豪爽，喜交士大夫。聽起來人還不錯啦，但獨與周瑜不睦。為什麼？《江表傳》説了：“普頗以年長，數陵侮瑜。”意思是他仗着年齡大資歷老，愛欺負（新上級）周瑜。
再看周瑜。
“遙想公瑾當年，小喬初嫁了，雄姿英發。羽扇綸巾，談笑間，檣櫓灰飛煙滅。 ”這位讓易中天老師都覺得“別人嫉妒他才對”的江東才俊，可不是僅僅有才貌情趣，更有顯赫家世、卓越功績及兩任大BOSS的信任。
他出身大族，堂祖父、堂叔都官居太尉之職，其父曾任洛陽令。和孫策的關係就更不用説了。孫策當年逃離袁術欲自立，周瑜帶兵迎接，給予大力支持，使勢力逐漸壯大。
對孫策來説，周瑜不僅是連襟，更是朋友和孫吳的主心骨，所以臨死時，才會囑託“內事不決問張昭，外事不決問周瑜”。
周瑜也不負重託，在得知孫策遇刺後，帶兵奔喪，
協助孫權執掌軍政大事，穩住大局，後被提拔為大都督（程普為副都督）。這一提拔不打緊，和程普的矛盾開始了。
俗話説，人爭一口氣，樹活一張皮。但氣就那一口，必然有人爭不上。同樣是業績出色，驀地卻從同事變上下級了，換做誰，能沒點小情緒呢？
很多時候的“不配合”“矛盾”正是這小情緒發作而已。
其實也是人之常情。
周瑜也是這麼想的。所以他的對策是：不與計較。
《三國演義》裏有個情節：曹操大軍南下，時任孫劉聯軍總指揮的周瑜，正發號施令。
點到程普時，發現他不在，卻是其子程諮代他。周瑜剛要發作，轉而放緩語氣，問候“生病”的程普，言語敬重，表情真誠。程諮回去後告知其父，並稱贊周瑜調軍遣將頗有大將風度。程普聽後，轉身去了周瑜營帳道歉，從此二人開誠佈公，十分親近。
顯然，周瑜的包容大度化解了他的對立情緒。由此，他才能客觀評價甚至欣賞周瑜臨危不懼的氣魄和運籌帷幄的才幹，願意協同作戰。
設想，若周瑜腹黑一把會如何？
你既稱病，索性放你長假，晾在一旁。如此，程普的不服之外新添不甘，難免從情緒對立升級為行動對抗，
大將內訌，江東如何安寧？
所以，對個人來説，打壓、雪藏等雖然簡單、省心，立竿見影，對組織卻往往有害無利。不僅會造成人力資源的浪費，更容易造成內耗，自斷臂膀。
避免一贏局面
力求三贏局面
類似的再如藺相如和廉頗的將相和，講的是一個道理：
勝出者若能姿態高點，氣度大點，以大局為重，有心緩和，可能會出現我好、你好、組織也好的三贏局面。相反，若只把關注點放在新官立威上，稍有不配合、不服從便一味打壓、冷藏，便是我好、你不好、組織也不好的一贏局面。
是三贏還是一贏，考驗的是管理者的胸懷、氣度、格局，和智慧。
想起我的一個學生。他畢業後機緣巧合，進了上海一家不錯的國企，頗得領導賞識，沒幾年，就晉升了中層。沒有關係背景、沒有耀眼學歷、也沒有非他不可的特長，在排資論輩嚴重的國企，想象的到，他有段日子肯定不好過。
一次出差來漢吃飯時聊起此事，我問，“那你是怎麼做的？”
他輕輕一笑，“也沒什麼難的啦。我們部門很多年齡大些的阿姨，電腦不熟，所以沒事我經常幫她們解決問題。我們年輕，本來也是晚輩嘛，人勤快點，嘴巴甜點，慢慢的，他們的態度就好了。”
這個我相信，雖然他只是專科學歷，但人機靈能幹，情商很高。俗話説人心都是肉長的。只要上級有上級的樣子，又能公正包容，誰還願意總跟自己較勁，主動找不痛快呢？
但話説回來，這種方式也有適用的前提，即對方值得你包容和用心,且這個“值得”，不是以私人感情為標準，而是以ta對組織的價值來界定。畢竟作為管理者，權力壓制固然不提倡，“濫好人”也是要杜絕的。
對組織發展有貢獻的，要包容，講氣度，力求三贏局面。
反之，則需無情拋棄。
四大象限區別對待管理者
五種類型區別對待員工
著名的美國GE公司，其前掌門人傑克·韋爾奇被譽為“世界第一CEO”。他曾以績效和價值觀兩個緯度為座標，構建了管理人才評價的四象限，認為不同象限的管理者要區別對待。
象限1功利型
此類管理者能夠非常好的完成既定目標，但採用的是土霸王式的領導方式，通過壓迫員工而非激勵他們進行工作。
他認為這種人會造成公司價值觀的崩潰，最終導致企業的滅亡，絕對不可接受。
象限2理想型
此類管理者在財務指標和其他工作都能很好地完成。他認為，這類人是公司的中流砥柱，應該大膽提拔，把公司的權力和資源都給他，以推動企業的成長。
象限3無用型
此類管理者為既不能實現既定目標，取得業績，又無法組建團隊，並激勵他們，對員工惡劣又不誠心，應該讓他們走人。
象限4規範型
此類管理者不能實現既定目標，但他們對企業有忠誠之心，應該受到珍視。通過調整崗位或者加強培訓，從而提高他們的能力，放到其他的環境中給予第二次、第三次的機會。
阿里巴巴的人才評定體系可謂與GE可謂一脈相承，不同的是，GE的四象限針對的是管理者，阿里的則針對更廣義的員工，並且新增加了一個類型。這就是我們所熟悉的“野狗、狗、兔、明星和牛”人才評價體系。
其中，個人績效好，能力優秀，但對價值觀認同度卻很低的人，被定義為“野狗”（功利型），要堅決清除。
業績突出，價值觀又高度符合的“明星”員工（理想型），會獲得更多的支持，資源的傾斜，獲得待遇和晉升。
狗（無用型）代表業績差、價值觀低的員工，果斷清理。
對業績差、價值觀符合的“兔子”員工（規範型），阿里認為，他們出不了成績，且老白兔還會佔用大量崗位和資源，應該予以消滅。
牛（中庸型）是多出的一個維度。阿里認為，“牛”作為普通員工，處於中庸狀態，當明星員工成為主導時，牛也會進步；當野狗成為主導時，牛就會落後。
寫在最後
無論是GE的管理者評價四象限，還是阿里的人才評價五象限，對管理者（員工）的處理思路是一致的：
對組織發展有積極促進作用的，給支持、給包容，對組織發展具有破壞作用的，則堅決清除淘汰。
明白了這一點，開篇的問題也就不難回答了。
1、客觀評價該下級的職場價值，對組織的貢獻，看其是哪類的管理者（員工），如果恰是需要被清除的類型，那就不必客氣。
2、客觀評估交辦他完成的工作難度、數量與其職位崗位、工作能力等的匹配，以分析，對方是真的“不配合”，還是自己的工作方式、方法或佈置的任務有問題。
3、如果是自己的問題，認真改正。
4、如果是對方的問題，可以先分析一下可能存在的原因：能力不足？時間、資源不夠？理解偏差？還是故意不配合？
5、坦誠溝通，真誠交流，詢問對方是否需要幫助，及對自己工作方法方式的意見或改進建議等，看對方的反映。如果能配合，則關係有望改善。若拒人於千里之外，改進關係的可能性就很渺茫了。他的不配合可能另有緣故。比如公司對幹部的選拔標準？或他的某些需求未得到滿足？
6、一時無法化解的，那麼不妨在安排工作之前就提前想好如果對方拒絕執行應該怎麼辦。有人分享竅門：
（1）找你確認不會拒絕的人去執行，避免正面衝突；
（2）找對方無法拒絕的事去安排，比如考勤、工作流程等事，藉此，養成下屬執行領導安排的習慣。
都説管理沒有100分。但無論如何，凡涉及對人的處理，管理者還是應該保持克制和理性。着眼於“公”而非“私”，從完成團隊目標的最佳人力資源需求出發，把合適的人留下，不合適的人清除。
