為什麼從六大模塊到了三支柱
很多人一定會有這樣的疑惑。
事實上HR部門在公司裏面，作為服務支撐部分，根據業務的類型，分為六大模塊，日常進行大量的事務性工作。久而久之，就會出現HR和其他部門分離的情況。
Aon Hewitt全球諮詢經驗和研究證明，人力資源部可以成為業務驅動力，關鍵是HR自身的運作模式要發生變化。從人力資源組織設計入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業務增長。
其核心思想就是把人當做“資本”而不是“資源”，將“人力資本”當成一項業務來經營，重新定位了人力資源部門，從職能導向轉向業務導向，要求HR要像業務單元一樣運作，以實現業務增值，在這個業務單元裏，有人負責客户管理、有人負責專業技術、有人負責服務交付，於是對HR組織進行了重新設計，將HR的角色一分為三，即HR“三駕馬車”。
實踐證明，這種業務模式的變化更有助於提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。
三支柱模型
我們看上面這張圖，三支柱模型裏面，三個角色各司其職。
HR-COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業知識中心或人力資源領域專家），精通某一領域的人力資源專家，為業務單元提供人力資源方面的專業諮詢。
定位：HR領域專家，確保一致性，建立專業能力，提升公司人力資源各種執行的有效性，為HRBP提供支持。
人力資源規劃、人事測評、培訓需求調查及培訓方案設計、績效管理制度設計、薪酬設計和調查等專業性較強的工作，同時幫助HRBP解決在業務單元遇到的人力資源管理方面的專業性較強的難題，並從專業角度協助企業制定和完善HR方面的各項管理規定，指導HRSSC開展服務活動。
通常扮演如下幾個角色：
設計：運用領域知識設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，並持續改進其有效性
管控：管控政策、流程的合理性，風險控制
技術：對HR BP/HR SSC、業務管理人員提供本領域的技術支持。
HRBP（Business Partner人力資源業務合作伙伴），溝通協調八面小能手的人力資源業務合作伙伴。
HRBP既要熟悉HR各個領域，又需要了解業務需求，同時幫助業務單元更好的維護員工關係，處理各業務單元中日常出現的較簡單的HR問題，協助業務經理更好的使用各種人力資源管理制度和管理員工。
同時，HRBP利用其自身的HR專業素養髮現業務單元日常HRM中存在的種種問題，從而提出問題交給人力資源專家，採用專業和有效地方法更好的解決問題、設計更加合理的工作流程完善所在業務運營流程。
常常會扮演如下幾個角色：
戰略伙伴：在組織和人才戰略、核心價值觀傳承方面推動戰略的執行；
解決方案集成者：集成COE的設計，形成業務導向的解決方；
HR流程執行者：推行HR流程，支持人員管理決策；
變革推動者：扮演變革的催化劑角色；
關係管理者：有效管理員工隊伍關係。
HRBP往往貼近業務靠前配置，確保管理人員得到有效支持。業界往往根據BP/全職員工服務率來設定BP；不同的組織HR對業務的支持程度和業務的複雜度不同，BP服務率存在區別。
HR-SSC（Shared Service Centre共享服務中心），做好基礎服務工作的人力資源共享中心，將企業各業務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統一處理
比如員工招聘、薪酬福利核算與發放、社保管理、人事檔案、人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、諮詢服務等集中起來，建立一個服務中心來集中進行處理。
定位：HR的標準服務提供者，確保服務交付的一致性，提供標準化、流程化的服務，使主管和HR從操作性事務中釋放出來，提升HR整體服務效率。
通常扮演如下幾個角色：
呼叫中心：支持員工和管理者發起的服務需求
HR流程事務處理中心：支持由COE發起主流程的行政事務部分（比如：發薪、招聘）
HR SSC運營管理中心：提供質量、內控、數據、技術和供應商支持
HR SSC是HR效率提升的關鍵，為HR服務目標羣體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。
HR三支柱模型的適用條件
並非所有的企業都適用於三支柱模式，但這個設定不影響其他類型企業按需轉型，按需去發展適應本企業的單個HRBP，而完整的架設三支柱模式的公司，適用條件主要有：
1）企業具有一定的規模：企業有龐大的下屬子公司或者機構，員工數量眾多；各子公司或分支機構中均設立人力資源部，且各人力資源部均重複性的設立了很多職能相似的部門
2）人力資源活動的相似性：各子公司或下設機構的人力資源活動有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團層面來進行統一處理
3）公司高層領導的重視度：高層領導重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業競爭力的願望。
對於中小公司來説，可以藉助這個三支柱模型，把公司的人力資源服務組好，在一家中小型企業，基本是隻有1名HR，甚至只有一個3人編制的綜合辦公室，負責行政人力工作，沒有專職的HR，也是可以操作的，三支柱重要的始終是內核。
對於中小公司來説，可以藉助這個三支柱模型，把公司的人力資源服務組好，在一家中小型企業，基本是隻有1名HR，甚至只有一個3人編制的綜合辦公室，負責行政人力工作，沒有專職的HR。
這種情況下，綜合辦公室所從事的就是SSC的功能，日常事務類服務工作。老闆承擔起了COE的角色，為企業制定規則（雖然可能以綜合辦公室的名義發出去，實際都是老闆説怎麼定，辦公室代筆）。業務部門的負責人承擔起了HRBP的擔子，所有項目的執行落地都需要他們去推進。
HR三支柱轉變了人力資源管理思維，從專業導向轉變為業務導向，傳統HR不是不重視業務，而是往往習慣從HR自身職能出發，HR有什麼能力，就給業務部門輸送什麼，而HRBP模式側重需求導向，業務部門需要什麼，我們窮盡能力去滿足和支撐，從“我會什麼給什麼”的思路，轉變為“企業需要什麼，我給什麼”的服務思想，這也叫從供給導向到需求導向。
對於HR個人成長來説，聚聚覺得ＨＲ可以從三支柱的SSC入門，喜歡管理溝通，業務的往HRBP發展，喜歡人力資源可以做深，往COE方向發展。也可以使的HR從繁雜基礎的事物中解脱出來，是“事務性HR”轉變為“策略型HR”的成長之路。
實操流程
看了這麼多概念，小夥伴們是不是一頭霧水呢？對於概念而言，更重要的就是實操中的操作了。不管是在招聘還是入職管理、培訓、績效管理、薪酬管理中，COEBPSSC都會根據角色的不同，而做不同的事情。
